O objetivo final da governança em uma empresa é a perenidade. Nas empresas familiares esta conquista é mais complexa por envolver o patrimônio, poder e a família. A falta de entendimento sobre a importância de separar estes três componentes é a principal causa mortis das empresas familiares. Quer conhecer as dimensões sociais que pesam na longevidade das empresas familiares?
(por Ismar Becker)
A longevidade de uma empresa depende de fatores econômicos que podem ser resumidos na geração de valor para todos os stakeholders, principalmente para seus investidores e para os clientes. Nas empresas familiares (EF), além dos fatores econômicos temos que considerar as dimensões sociais, que muitas vezes pesam mais do que as econômicas.
No seu livro Empresa DE Família, Helder De Azevedo, idealizador e presidente do Instituto Empresa DE Família, apresenta estas 5 (cinco) dimensões, que resumo abaixo:
1. Essência: Cultura familiar acumulada ao longo de gerações. A maior dificuldade desta dimensão é reproduzir o carisma do fundador. Por mais bem preparado que seja o sucessor, ele não terá o mesmo reconhecimento desejado do ponto de vista do fundador. Esta foi uma das razões pelas quais decidi sair da empresa familiar, após quase 20 anos de atuação.
2. Estratégia: Saber onde o negócio está e onde deseja chegar é fundamental, mas nas EF o ponto fundamental é definir questões como a demanda pela distribuição de dividendos e seus impactos com relação aos investimentos minimamente necessários. Um planejamento estratégico precisa existir, estar atualizado e ter um alcance de no mínimo 3 anos, idealmente, de 5.
No setor onde atuo (decalcomanias para decoração de porcelana e vidro) vale adaptar uma máxima do Peter Drucker: A tradição come a estratégia no café da manhã. São poucos os players que tem um planejamento que possa ser denominado de estratégico.
3. Papéis: O entendimento por todos os familiares de uma EF dos três círculos (Negócio, Propriedade e Gestão – de Davis e Tagiuri) é fundamental para a
continuidade do investimento na empresa. O nó górdio aqui é a dificuldade de demitir algum parente que não esteja desempenhando bem e se seus salários estão a mercado.
Na empresa familiar onde atuava, o filho de um dos sócios, afilhado de outro sócio, deflagrou uma verdadeira guerra interna que quase quebrou a empresa. A salvação veio com um investidor que comprou as ações do pai do rebento problemático.
4. Monitoramento: Deveria ser óbvio que os controles são essenciais em qualquer negócio. Na EF muitas vezes isto é negligenciado por ser encarado como desconfiança, principalmente pelo fundador. Mas não é somente controle financeiro, mas também dos impactos que transações entre partes relacionadas possam causar no negócio, apesar de muitas vezes despercebidas.
Este problema é muito comum na pecuária, onde a familiaridade dos sócios com demonstrativos financeiros é rudimentar. Acompanho uma longa briga familiar, na qual o irmão que cuidava da fazenda, prestando contas em caderninhos, se recusou a que alguém elaborasse uma planilha. Posição dele: se vocês não confiam em mim, arrumem outro. Os irmãos arrumaram (outro irmão). Resultado: brigas diuturnas.
5. Sucessão: Esta dimensão pode ser resumida com uma expressão comum em alemão: ‘’É aqui que está enterrado o cachorro”. Segundo Renato Bernhoeft, as sucessões que não ocorrem pela morte do fundador, só acontecem quando atendidos dois critérios: vontade do fundador, somada a um novo projeto que ocupe seu tempo. Não são muitos os fundadores que saem da operação, legalmente e na pratica. Eu so tive o privilégio de conhecer três casos, em meus 40 anos de carreira.
Para abordar de forma estruturada estas cinco dimensões, o Instituto Empresa DE Família desenvolveu um questionário que, aplicado com o apoio de um Conselheiro Capacitado pelo Instituto, ampliará seus horizontes como empreendedor e como empresário além de oferecer nos resultados uma indicação de hiatos a serem cobertos. Vamos fazer o seu?
Ismar Becker é Adminstrador com especialização em Gestão Avançada pelo INSEAD e participou do programa de gestão para donos da Harvard Business School. Com passagem por diversas empresas familiares, pe proprietário de duas empresas no Brasil e uma na Alemanha. É consultor e mentor de empreendedores e de executivos de alto nível.
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