Risco Moral e a Empresa DE Família: preparando sucessores ou apenas herdeiros?

Recentemente um cliente me contou que negociava com seus filhos adolescentes uma parcela de risco na mesada, por exemplo por desempenho na escola; e foi surpreendido quando os filhos lhe disseram: “pai, na família o único que gosta de risco é você, defina o valor da mesada e pronto.”

Este é um dos melhores exemplos para compreendemos o que se denomina Risco Moral e suas implicações na Empresa DE Família.

Risco moral é uma área de estudo das ciências sociais, construída a partir do desenvolvimento da filosofia. É um conceito de vasta abrangência teórica e prática, muito utilizado na modelagem de seguros, por exemplo.

No ambiente da empresa familiar o que observamos sob a ótica do Risco Moral são três aspectos que podem prejudicar a continuidade do negócio de forma produtiva com a manutenção do controle da família: o mimo, o altruísmo dos pais, e a propensão para o trabalho.

Iniciemos com a questão do mimo: Esta palavra em nosso idioma não representa bem seu malefício, ao contrário, imaginamos mimo como carinho, satisfazer desejos ou atenção, mas não seu resultado. A língua inglesa é mais precisa – spoil a child – “estragar uma criança” em tradução literal.

Pais fundadores de empresas de família usualmente trabalham muitas horas diariamente e inclusive finais de semana para prover para família. Com o crescimento da empresa e com a contrapartida dos dividendos, sua família passa a viver num conforto que talvez a geração sênior não tenha tido. A presença do conforto, da satisfação dos desejos e a segurança aparente que ele oferece termina por afastar nestes jovens a propensão para tomar riscos.

Sabemos que conduzir uma empresa e participar do mercado é uma atividade de risco. Líderes das empresas precisam compreender que riscos devem tomar, como mitigá-los e como maximizar os potenciais resultados dos riscos corridos. Mas o jovem, habituado ao conforto, prazer e a segurança excessiva, poderá não estar pronto e/ou disposto a correr e tomar riscos, e este preparo é fundamental para a condução da empresa no futuro.

O segundo ponto é o altruísmo dos pais. Muitas vezes os pais, desejando prover compensações para seus filhos ou até por falta de tempo, acabam se tornando permissivos e monitorando-os pouco. Coisas aparentemente inofensivas, como permitir dormir até tarde, comer em qualquer horário etc. Quando estes jovens se formam e chegam na empresa, não aceitam o monitoramento de suas atividades e de seus resultados de uma forma tranquila, especialmente se seu líder não for sua mãe ou seu pai. Ao contrário eles acabam por repelir este monitoramento, o que certamente leva a empresa a operar sem referências, correndo o risco de cometer erros.

O terceiro ponto tem também relação com o conforto, porém com implicação distinta. Com o recebimento de dividendos percebido como garantido e pelo conforto familiar, a propensão para o trabalho, para conquistar seu dinheiro pessoal acaba também sendo minada. Ainda mais se o salário, especialmente aquele inicial, for muito aquém da realidade que o jovem vive – lembrando que salário deve ser sempre a valores de mercado e consistente com o restante da empresa. Portanto, o jovem potencial sucessor tem dificuldade para perceber o valor do seu trabalho e da resiliência necessária para se desenvolver e escalar a hierarquia, conquistando assim seu lugar merecido (e não o desejado).

Este é um grande desafio das gerações sênior, especialmente em um cenário de passagem de uma 1ª para uma 2ª geração e com filhos jovens. É fundamental uma autoanálise, uma auto-observação, uma autocrítica e claro a busca de ajuda externa. Muitas vezes um olhar externo traz uma luz sobre uma dificuldade que muitas vezes nós não percebemos que temos. A partir desta leitura, estruturar um plano de desenvolvimento desses jovens para a vida adulta, incluindo o preparo para o trabalho, seja na empresa, seja em outras áreas de atuação se for da escolha deles, o que aliás também é tema para um próximo texto: E se meus filhos não quiserem trabalhar na empresa?

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Helder de Azevedo MSc, CCA IBGC, CCC Celint e BRA

Idealizador do Instituto Empresa DE Família, é também CCA IBGC - Conselheiro de Administração certificado pelo IBGC, onde contribui nas comissões de Conselho de Administração e no Grupo de Trabalho do Agronegócio; Conselheiro Consultivo Certificado pelo Celint e pela BRA Certificadora, onde também ministra o módulo de estratégia e de planejamento orçamentário no Curso de Formação de Conselheiros Consultivos; e associado da ABC³, onde contribui com duas comissões temáticas. Atua como Conselheiro Consultivo na AR70 Corporation e foi Conselheiro Fiscal da Neoenergia/CELPE. Membro do IFERA - International Family Enterprise Research Academy. Mestre em Governança Corporativa com pesquisa em Empresas Familiares e autor do livro Empresa de Família - uma abordagem prática e humana para a conquista da longevidade publicado pela Saint Paul Editora em agosto/2020, disponível também em formato eletrônico, Kindle e outros.

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