O decálogo da Empresa DE Família para crescer e durar mais de um século.

Independentemente do estágio geracional que sua família empresária esteja, é objetivo comum, para a vasta maioria delas, crescer e manter a empresa na(s) família(s) por muitos anos. Normalmente o momento mais crucial é aquele da transição geracional, porém existem outros aspectos que influenciam nesta jornada.

Um estudo publicado no início do mês de julho de 2022 realizado pela consultoria Russel Reynolds em conjunto com a cátedra AIDAF – EY da Universidade Bocconi de Milão, uma das escolas de negócios mais prestigiadas no mundo, entrevistou 10 empresas, sendo 3 italianas, 2 francesas, 1 espanhola (todas com características socioemocionais muito similares às brasileiras), além de holandesas, alemães, suíças e finlandesas, acompanhando-as por um ano.

Examinaram-se dez famílias empresariais europeias exemplares, controladoras de empresas listadas e não listadas, que conseguiram preservar o patrimônio familiar por mais de cem anos e por mais de quatro gerações, com resultados notáveis em termos de criação de valor econômico e social.

10 fatores comuns surgiram, demonstrando que a longevidade das famílias empreendedoras não é uma questão de boas intenções ou sorte. O principal aprendizado é a necessidade de focar na construção de empresas sólidas, crescentes e rentáveis, com liderança autônoma e inclusiva e gestão preparada. Porém, outros elementos também apresentam algumas novidades em comparação com muitas outras pesquisas realizadas nos últimos anos sobre negócios familiares, que pode ser resumido nestes pontos comuns.

1. Gerenciar negócios rentáveis e em crescimento:

A condução da Empresa deve privilegiar a aplicação dos recursos dos acionistas (de sua família) onde possa, junto com a infraestrutura disponível e suas competências, gerar valor e promover o crescimento. Conduzir a empresa “como está” é uma fórmula pronta para o fracasso. O sucessor precisa estar preparado.

2. Não atender às necessidades dos familiares:

Muitos empreendedores, e particularmente sucessores “escolhidos”, são muito pressionados para manter a qualidade de vida e os anseios sempre crescentes dos remanescentes da geração anterior, da sua e muitas vezes também dos indivíduos das gerações futuras. Salários-mesada, assunção de custos particulares pela empresa, confusão patrimonial. Aqui jaz a origem da vasta maioria dos conflitos intrafamiliares que terminam por impactar os negócios levando-os à ruína. Um bom acordo de acionistas, idealmente sincronizado com um adequado protocolo familiar é o caminho. O difícil é saber o que deve constar em cada documento. Aprenda aqui.

3. Preparar-se com antecedência, para enfrentar eventos esperados e imprevistos:

Muito comum a presença, particularmente na 1ª geração, do super-herói. Aquele que nem pensa na morte, numa separação, não permite conversas sobre isso e considera usualmente a falta de preparo dos potenciais sucessores como o argumento para seguir por alguns anos mais. As famílias do nosso tempo são multifacetadas, verdadeiros mosaicos. Casamentos já não duram como antes e a separação dos bens impacta a sociedade empresarial. Até quando você será acionista e gestor?

Importante notar que este ponto comum às 10 empresas contempla também eventos esperados! O que isso quer dizer? Estas empresas centenárias mantiveram um diálogo constante com seus executivos e com pares no mercado buscando identificar potenciais eventos que podem afetar os negócios da empresa: perda de executivos e profissionais chaves, alterações na dinâmica do mercado ou da legislação, uma alteração na próxima estação climática do ano, chegada de competidores não identificados, dentre outros. O resultado deste exercício permanente fica adequadamente documentado em um Plano de Continuidade dos Negócios. Uma matriz de riscos transformada em plano de ações.

4. Garantir a continuidade da liderança:

Não somente do presidente ou CEO, mas garantir o desenvolvimento e a continuidade na liderança em diferentes papéis é o principal combustível para sobreviver ao longo de 100 anos. Aqui tratamos dos papéis tanto de executivos e profissionais atuantes na empresa como nos papéis dos familiares, acionistas ou não. Afinal, cada membro da família é um embaixador da empresa. É importante identificar quais iniciativas, associações e conhecimentos os familiares podem se engajar, criando assim um espaço para que cada um realize todo seu potencial, ajudando diretamente a empresa, mesmo não estando dentro dela. Papéis é a 3ª das 5 Dimensões Sociais da Longevidade (5DSL), ferramenta que adotamos no diagnóstico da prontidão de sua empresa.

5. Equilibrar metas individuais e compartilhadas entre os familiares:

Fundamental para atingir um equilíbrio. Quanto maior a familia se torna, mais os objetivos se tornam divergentes, o que é natural. Discutir e obter consenso no ambiente familiar e concordar com um menor denominador comum de princípios compartilhados é o caminho recomendado e seu resultado deve estar refletido no Protocolo de Família.

6. É importante elevar a barra de talentos:

Uma grande empresa precisa de grandes talentos, sejam eles da família ou não. Selecionando os melhores candidatos para cada cargo de liderança e antecipando necessidades futuras de habilidades, buscando uma combinação de desenvolvimento interno e propensão para buscá-lo fora é fundamental. Se forem executivos externos, confira os cuidados para evitar que eles falhem.

7. Compartilhar comportamentos exemplares:

O conjunto ético da família se apresenta na forma que seus integrantes se comportam, dentro e fora da organização empresarial. Este comportamento é a cola que une a família.  Essência é a 1ª das 5 Dimensões Sociais da Longevidade (5DSL). Conheça um pouco mais.

8. Cultivar “a árvore genealógica” e seus reflexos na propriedade:

Não basta criar um mecanismo justo para a transferência de ações e proporcionar um bom retorno aos acionistas, mas é bom criar uma dinâmica de mercado de ações, distribuindo um retorno periódico aos sócios, facilitando e exigindo formação econômica e empresarial, promovendo assim a unidade familiar. A chamada “poda” da árvore da propriedade familiar (liquidez parcial), em alguns casos, pode ser um meio de lidar com conflitos. Veja o que considerar.

9. A família deve falar com uma só voz.

Dentro e fora da empresa. É fundamental alinhar a comunicação, mantendo os familiares atualizados com relação aos negócios, educando-os quanto ao que falar e o que não falar nos diversos públicos. Mas é importante garantir um senso de autonomia e liberdade aos seus membros. A perspectiva dos herdeiros deve ser considerada.

10. Finalmente, a décima regra comum às empresas centenárias: a existência de uma governança justa, flexível, eficaz e principalmente operante.

Que deve ser iniciada com uma avaliação da prontidão do que suas organizações empresarial e familiar tem disponível, o que está operante e o que não está, e por quê; estágio do negócio e desejos dos familiares. Esta é a essência da metodologia que nosso instituto coloca à disposição de você, sua família e seu negócio. Você está preparado? Vamos conversar?

Helder de Azevedo MSc, CCA IBGC, CCC Celint e BRA

Idealizador do Instituto Empresa DE Família, é também CCA IBGC – Conselheiro de Administração certificado pelo IBGC, onde contribui nas comissões de Conselho de Administração e no Grupo de Trabalho do Agronegócio; Conselheiro Consultivo Certificado pelo Celint e pela BRA Certificadora, onde também ministra o módulo de estratégia e de planejamento orçamentário no Curso de Formação de Conselheiros Consultivos; e associado da ABC³, onde contribui com duas comissões temáticas. Atua como Conselheiro Consultivo na AR70 Corporation e foi Conselheiro Fiscal da Neoenergia/CELPE. Membro do IFERA – International Family Enterprise Research Academy. Mestre em Governança Corporativa com pesquisa em Empresas Familiares e autor do livro Empresa de Família – uma abordagem prática e humana para a conquista da longevidade publicado pela Saint Paul Editora em agosto/2020, disponível também em formato eletrônico, Kindle e outros.