O processo sucessório é um dos maiores desafios de qualquer empresa. Quando se trata de empresas familiares a sucessão costuma ser ainda mais crítica, pois envolve questões emocionais que nem sempre são claramente compreensíveis, uma vez que são geradas nas relações entre os membros das famílias proprietárias. Sucessão é a quinta das cinco dimensões sociais da longevidade (5DSL), permeando todo nosso método.
Quando olhamos Empresas DE Família usualmente existe uma grande quantidade de questionamentos, mitos, tabus e debates ao redor do tema da sucessão. Muitas pessoas me perguntam sobre isso, e muitas pessoas e até consultores confundem governança da empresa familiar com o preparo da empresa para a sucessão do seu fundador ou do ocupante do cargo. Sucessão é muito mais do que isso.
Em primeiro lugar vamos falar de planejamento sucessório, que é primordial em Empresas DE Família. Por quê? Especialmente por que apenas 30% das empresas familiares sobrevivem após a passagem da 1ª para a 2ª geração, e apenas 21% chega na terceira. Justamente a partir da segunda geração alguns mecanismos de controle e até mecanismos sucessórios são implantados na sociedade, reduzindo sua mortalidade.
Como o fundador (se estiver em sua primeira geração) ou quem está no poder no momento controla grande parte de todos os ativos organizacionais e ademais possui também o controle da gestão, a separação entre a gestão e a sociedade é ainda menos evidente. Dos motivos que mais tenho encontrado do insucesso pós transição geracional, destacamos a falta de aptidão ou de preparo do sucessor familiar para a gestão, brigas de ordem patrimonial – como disputa de dividendos – e até outros aspectos associados a um processo de sucessão, seja ele formalizado ou não, como por exemplo aquela situação aonde um filho tem a expectativa de que seria ele o sucessor e depois ocorre de ser apontado um outro para a posição, gerando inconformismos e disputas familiares.
Algo que observo frequentemente no exercício de minhas consultorias e presença em conselhos consultivos, mas poucos se dão conta, é a questão do antagonismo de objetivos ao longo do processo sucessório. No trabalho valioso do professor Alfredo de Massis e de Josip Kotlar, ambos da universidade de Bérgamo, eles apontam que ao redor do evento sucessório o nível de divergência de objetivos entre sucessor e sucedido atinge seu ápice usualmente de dois a três anos antes e de dois a três anos após o evento. O que isso quer dizer simplesmente é que, independentemente de como ocorra a transição, a expectativa especialmente do sucessor é de trazer mudanças para a empresa e isso, muitas vezes, gera desconforto nos demais acionistas ou cotistas.
A partir de uma visão societária, os principais aspectos que precisam ser considerados na elaboração de um planejamento sucessório seriam os seguintes:
- Contemplar a possibilidade do sucessor ser um não familiar. Não estamos aqui dizendo que deva ser um membro externo à família, de forma alguma, mas é importante contemplar que pode ocorrer de nenhum membro da família estar preparado ou ter interesse na posição.
- Que este processo seja estruturado, documentado e aprovado. Conversado na famosa macarronada de domingo quem vai ser, como vai ser, quando vai ser, critérios para essa sucessão etc. Pegamos um papel, escrevemos tudo o que foi decidido, mostramos a todos os envolvidos, assinamos e seguimos felizes. Muito Importante que este processo uma vez documentado seja de fato aprovado e assinado por todos os cotistas para depois não existir aquela coisa do: “não foi assim que eu entendi, gostaria de modificar”
- Definir as características e necessidades de preparo para o potencial sucessor e até mesmo um plano de desenvolvimento e treinamento deste sucessor.
- Outro aspecto muito importante é a questão do patrimônio referente aos relacionamentos que o sucedido construiu ao longo da sua vida na empresa: fornecedores, canais, clientes, bancos etc., que precisam ser transferidas ao sucedido de uma forma estruturada.
De forma geral, a sucessão é um processo difícil, mas quando é bem conduzido pode levar a resultados gratificantes que, no longo prazo, certamente serão reconhecidos pelo mercado em que a empresa atua.
Elza Veloso – Empresa DE Família, pg. 147
Por fim, reitero sempre que sucessão deve ser vista como um processo e não como um evento. O evento faz parte e deve inclusive coroar este processo, mas ele precisa estar estruturado, ser conhecido e aprovado.
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