Estratégia é um conceito muito abrangente, oriundo do grego e de aplicação militar: “a arte de liderar exércitos”. Nos negócios trata-se de conceito materializado no Planejamento Estratégico (PE).
Nas empresas, muitas vezes o Planejamento Estratégico vem resumido em uma apresentação de 10 páginas para cumprir com uma obrigação perante a Diretoria e desta perante o Conselho (ou cotistas). Mas proponho uma provocação: Já na primeira revisão, algum gestor de qualquer nível consegue justificar ou simplesmente explicar como suas atividades contribuem para a entrega do plano estratégico apresentado e aprovado no ano anterior? Duvido. Veja:
“O conceito de estratégia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na área da Administração, podendo significar desde um curso de ação formulado de maneira precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão existencial de uma organização.”
CAMARGOS; DIAS, 2010, p. 29
Dada a relevância deste tema, apresentamos alguns aspectos relacionados à #estratégia, baseado em conceitos de #governançacorporativa, totalmente aplicáveis a uma #empresafamiliar. Vamos lá:
Estratégia, como as organizações, não é algo estático. Ao contrário! A estratégia está em contínua mudança e deve integrar a organização com o mercado de uma forma coesa. Ademais deve contemplar a sinergia inerente às relações com os agentes que estão diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados por esta estratégia.
Quando foi a última vez que você olhou ou atualizou o Planejamento Estratégico de sua empresa?
O nível mais elevado da estratégia empresarial está nas discussões e elaborações que abrangem questões de vulto (investimentos), como a determinação da forma de competição e de diversificação. Deve estar na descrição da responsabilidade dos cotistas/sócios ou de seu Conselho, caso exista.
Diversificação deve ser entendida, neste nível estratégico, como a presença em mais de um setor da economia ou mercado de atuação. Se sua empresa produz sapatos e decide “diversificar” para bolsas e cintos, isso é uma diversificação de produtos, mas não da estratégia, já que são todos produtos para um mesmo setor (neste caso pode estar no âmbito da diretoria, desde que não exija investimentos). Agora se sua empresa decide, por exemplo (mantendo sapatos como origem), entrar em distribuição, franquias; isso já é considerado uma diversificação, pois além de indústria (e gestão de marca) agora sua empresa está diversificando para o negócio do comércio.
Segundo Porter (1999), a estratégia corporativa abrange fundamentalmente gestão de portfólio, reestruturação, transferência de atividades e compartilhamento de recursos.
Por outro lado, conselhos, sejam de administração ou consultivos, estão sendo cada vez mais requisitados a ir muito além da “revisão e aprovação de contas e de projetos” para uma contribuição mais efetiva ao negócio das empresas.
Não existe um formato padrão ideal de um conselho ou mesmo de uma diretoria. Não obstante, aspectos relacionados à diversidade de experiências, gênero, raça e geração na composição do conselho e a participação do Diretor Presidente como membro e presidente deste conselho são temas que tem se assomado aos debates e estudos sobre a capacidade de entrega da diretoria.
Em 2009 três autores propuseram um modelo de avaliação da composição do conselho e a capacidade de entrega estratégica por parte da diretoria e configuraram assim 4 tipos de conselho. O que consideramos muito positivo desta visão é que para cada situação e proposta estratégica, este estudo apontou uma composição do conselho para se adequar à capacidade de entrega pela diretoria.
(KIM; BURNS; PRESCOTT, 2009, p. 734)
Para facilitar o entendimento deste quadro, apresentamos as aplicações adequadas para cada configuração de conselho:
Configuração 1 (deliberativo): hospitais, serviços públicos (distribuição de água e luz) e têxtil, que operam em ambiente de baixo dinamismo e complexidade.
Configuração 2 (abrangente): é uma configuração efetiva em ambientes complexos caracterizados por heterogeneidade nas necessidades do mercado, nas estratégias dos competidores, mercados dispersos geograficamente e métodos de produção, onde uma visão precisa de longo prazo é fundamental. A velocidade pode ser baixa, mas o conhecimento necessário precisa ser abrangente. Adequado para os setores de produção de aço e de energia, por exemplo.
Configuração 3 (focado): Ideal para ambientes de baixa complexidade, que demanda direcionamento focado; e de elevada dinâmica, que exige ação pela diretoria, pois exige baixo repertório estratégico. Varejo de modas, montadoras de veículos e cervejarias industriais são usualmente apontadas como baixa complexidade e elevado dinamismo.
Configuração 4 (adaptativo): Contempla tanto uma abrangência de conhecimento como uma baixa resistência ao desdobramento do planejamento estratégico, já que o Presidente da empresa é também presidente do conselho. Ë uma configuração ideal para empresas que competem em ambientes altamente dinâmicos e complexos, com elevados níveis de inovação e desafios aos modelos de negócios, sempre em hiper competição. As empresas de tecnologia são as que melhor se encaixam nesta dinâmica.
Como se nota, para cada situação, mercado, tendência, existe uma melhor configuração de conselho para sua empresa.
Vale ressaltar que a dualidade (Diretor presidente também ser o presidente do conselho), muito comum nos EUA, porém criticada em praticamente todos os códigos de melhores práticas de governança corporativa, incluindo o do IBGC, não necessariamente é prejudicial à empresa e aos seus acionistas ou cotistas, na ótica proposta por estes autores.
Aquele Planejamento Estratégico, comentado no início do artigo, pode (e deve) implicar inclusive a configuração da Diretoria Executiva como também do Conselho.
Em qual das configurações de Conselho propostas enquadra-se o da sua empresa? Para facilitar o processo de análise, conheça o Modelo Evolutivo de nosso instituto. Com ele você compreenderá a necessidade de estrutura de conselho que melhor se adeque a sua realidade.
Esta configuração está alinhada com o momento e com a necessidade de execução em seus mercados de atuação? Quer apoio na construção de um Conselho adequado?
Helder de Azevedo MSc, CCA IBGC, CCC Celint e BRA
Idealizador do Instituto Empresa DE Família, é também CCA IBGC – Conselheiro de Administração certificado pelo IBGC, onde contribui nas comissões de Conselho de Administração e no Grupo de Trabalho do Agronegócio; Conselheiro Consultivo Certificado pelo Celint e pela BRA Certificadora, onde também ministra o módulo de estratégia e de planejamento orçamentário no Curso de Formação de Conselheiros Consultivos; e associado da ABC³, onde contribui com duas comissões temáticas. Atua como Conselheiro Consultivo na AR70 Corporation e foi Conselheiro Fiscal da Neoenergia/CELPE. Membro do IFERA – International Family Enterprise Research Academy. Mestre em Governança Corporativa com pesquisa em Empresas Familiares e autor do livro Empresa de Família – uma abordagem prática e humana para a conquista da longevidade publicado pela Saint Paul Editora em agosto/2020, disponível também em formato eletrônico, Kindle e outros.
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