Empresa DE Família requer competência!

Cada vez mais empresas familiares aumentam a abertura de funções gerenciais, incluindo a alta administração, para executivos externos à família. Atuar como acionista já é trabalho grande o suficiente.

Iniciamos reiterando que não há razão para considerar que um membro da família não possa desempenhar adequadamente funções gerenciais dentro de sua empresa. Há muitos casos em que isso acontece com resultados mais do que positivos. Ao mesmo tempo, no entanto, deve-se reconhecer que, para fortalecer o portfólio de habilidades nas empresas, a seleção de novos dirigentes deve ser realizada sempre considerando candidatos e candidatas familiares tanto quanto não familiares.

Em uma pesquisa recente (2022) realizada pela Aidaf, Unicredit e Bocconi University coordenado pelo professor Guido Corbetta, em  uma amostra de mais de 150 empresas familiares, apontou que ¾ delas possuem maioria de dirigentes externos à família!

Já olhando dados sobre toda a população de empresas familiares italianas com receitas superiores a 20 milhões de euros – em pesquisa do Observatório Aub – observa-se que de 2010 a 2020 a percentagem de empresas familiares onde o papel de líder (CEO ou Gerente Geral) é coberto por gestores que não sejam membros da família proprietária cresceu em todo o espectro.

Notem que 73% das empresas familiares, pelo menos entre aquelas que não são pequenas, têm equipes de executivos com maioria de não familiares e que nos últimos dez anos, as empresas familiares também aumentaram consideravelmente o número de funções de gestão de topo entregues a não familiares.

No Brasil o fenômeno se repete, mas em velocidade menor em função da juventude de nossa economia comparada com a italiana. Mas porque isso está acontecendo? Além do aumento da complexidade nos ambientes geopolíticos, competitivos e tecnológicos, as pressões concorrenciais estão mais fortes!

Um gestor desconhecido pode trazer para a empresa habilidades, experiência, relacionamentos que ela não tem. Este gestor externo pode fortalecer os processos de tomada de decisão, incentivando também a sua formalização (planos, orçamentos, sistemas de controle). Um gerente não familiar também pode ser útil para reduzir o grau de emotividade que está presente nas empresas familiares, especialmente quando se trata de relacionamentos entre membros da família da mesma geração ou de gerações diferentes.

É inevitável que algum processo de inserção de gestores de fora não funcione. No blog “O executivo externo e porque a maioria falha na Empresa Familiar” apresentamos alguns motivos e caminhos. Revisitamos e completamos: o fracasso de uma seleção não é uma boa razão para interromper um processo de profissionalização. Aprendendo com os erros vistos e até cometidos, podemos recordar algumas condições de sucesso antes da inserção de gestores não familiares que podem ser alcançadas pelos empreendedores:

1. estar atento à necessidade de delegação a gestores não familiares e identificar claramente o espaço de autonomia;
2. utilizar mecanismos de seleção profissional também para não escolher pessoas apenas de forma subjetiva;
3. avaliar cuidadosamente a compatibilidade de valores, mas valorizar a diversidade e a excelência;
4. oferecer remuneração adequada, motivadora e relacionada aos resultados da empresa;
5. explicitar desde o início suas expectativas, também em termos de controle.

Na fase de inserção e adaptação, é útil investir tempo e energia na integração  entre “novos gestores” e “gestores veteranos”, alavancando comitês e sistemas de relatórios; dedicar o tempo necessário para avaliar as etapas dos gestores na empresa; investir em mecanismos de desenvolvimento (treinamento, carreira, incentivos) que potencializem os talentos; respeitar a delegação (sem “abdicação”), evoluir o seu papel e apostar progressivamente no planejamento e na gestão estratégica; oferecer reconhecimento, econômico e não-econômicos, dos resultados alcançados, garantindo a visibilidade correta aos gestores.

O processo de entrada de gestores não familiares deve ser acompanhado por um reforço das estruturas organizacionais, reduzindo três fragilidades frequentemente presentes nas empresas familiares:

1. “undersizing” quantitativo e qualitativo face à complexidade da empresa em termos de volume de negócios, mercados servidos, produtos, canais de distribuição, etc.;
2. ambiguidade organizacional, ou seja, a ausência de formalização ou a desconexão entre estruturas formais e substanciais; e
3. a rigidez em termos de resistência à delegação, ao trabalho colegiado e à inserção de terceiros.

O processo de profissionalização das empresas familiares é, portanto, um processo articulado que não diz respeito apenas à inclusão de um ou mais gestores não familiares e que parte do desejo da família empreendedora de fazer crescer a estrutura organizacional para enfrentar desafios competitivos cada vez mais exigentes.

Devemos ter em mente que o papel de acionista a longo prazo (a família, seus herdeiros) já é um trabalho de grande importância, e que se pudermos encontrar, e reter, um super talento de fora a velocidade do sucesso certamente aumenta.

Claro que se temos na família um gênio bem-preparado, cheio de paixão e com uma pitada de humildade, então é claro que não podemos desperdiçar o melhor da competência combinada com o altruísmo!

Desenvolva sua família como sócios pró-ativos. Saiba como aqui!

Helder de Azevedo MSc, CCA IBGC, CCC Celint e BRA

Idealizador do Instituto Empresa DE Família, é também CCA IBGC – Conselheiro de Administração certificado pelo IBGC, onde contribui nas comissões de Conselho de Administração e no Grupo de Trabalho do Agronegócio; Conselheiro Consultivo Certificado pelo Celint e pela BRA Certificadora, onde também ministra o módulo de estratégia e de planejamento orçamentário no Curso de Formação de Conselheiros Consultivos; e associado da ABC³, onde contribui com duas comissões temáticas. Atua como Conselheiro Consultivo na AR70 Corporation e foi Conselheiro Fiscal da Neoenergia/CELPE. Membro do IFERA – International Family Enterprise Research Academy. Mestre em Governança Corporativa com pesquisa em Empresas Familiares e autor do livro Empresa de Família – uma abordagem prática e humana para a conquista da longevidade publicado pela Saint Paul Editora em agosto/2020, disponível também em formato eletrônico, Kindle e outros.