Empresa Familiar, pequena ou grande: Quais os caminhos para perseverar?

As empresas familiares formam um conjunto fundamental para a economia de qualquer país, e particularmente no nosso. Não obstante muitas não resistem ao temo. Neste artigo, apresento algumas considerações sobre empresas familiares, seus principais desafios e algumas sugestões para apoiá-las nesta busca pela sobrevivência ao longo do tempo.

Nosso foco aqui não é o curto prazo: como sair de crise; fluxo de caixa… Temas empresas de consultoria especializada em gestão conduzem brilhantemente. Nesta oportunidade trataremos de temas associados à longevidade das empresas DE famílias (EF’s).

Mas afinal, o que são empresas familiares? Até 28 definições de empresas familiares foram encontradas em um único artigo acadêmico! Outro artigo apontou 21 definições. Estas definições acabam por tornar a discussão dicotômica: A empresa é ou então ela não é familiar. Mas esta denominação, este rótulo, define claramente um grupo de empresas com “familiares”? O que elas teriam em comum debaixo deste rótulo? E mais, como evitar a dicotomia intrínseca desta classificação sem perder o rigor?

Entendemos que se a empresa é unifamiliar, multifamiliar, mesclada com capital privado ou ainda listada em bolsa, o relevante é conhecer a influência que a (sua) família exerce na empresa da qual é acionista. Nos parece fazer mais sentido.

Ao invés de “carimbar” a empresa como familiar ou não, que tal compreender o nível e que tipo de influência uma determinada família, ainda que dona parcial do negócio, exerce sobre a empresa.?

Para tanto, e baseado em proposta apresentada por acadêmicos reconhecidos neste campo, o Instituto Empresa De Família oferece uma pesquisa-questionário que busca compreender a influência que sua família exerce na empresa que é investidora: A Escala F-PEC, Conheça!

Se você é acionista de uma empresa, mesmo que minoritário, e deseja participar seja bem-vind@.

Empresa familiar x tamanho. Alguma relação? Talvez alguma. Claro que a vasta maioria das EFs estão nos segmentos micro-PME aqui no Brasil, com faturamento de até R$ 30 milhões/ano. Daí segue o “middle-market”, de R$ 30 a R$ 300 milhões, e no topo as grandes empresas. Empresas familiares estão presentes em todos os segmentos.

De pesquisa desenvolvida pelo Center for Family Business da Universidade de St. Gallen (Suíça) com o apoio da EY, publicada em fevereiro de 2019 e que aponta as 500 maiores empresas Familiares do mundo, destacamos as do Brasil:

Importante: Para o estudo da EY, uma empresa é considerada familiar “se o negócio for gerenciado pela segunda geração ou mais e se pelo menos um membro da família está envolvido com a condução do negócio, seja no Conselho, seja na Diretoria Executiva.” Como se notará ao se envolver com a Escala F-PEC, esta definição se limita a subescala P, do Poder daquela escala, deixando de lado outros dois importantes aspectos da influência.

Ademais, para as empresas listadas, a família precisa ter pelo menos 32% de direitos de votos. Empresas que não publicaram balanços obviamente não participaram da pesquisa.

Vejam que interessante: O Itaú lá está, mas não o Bradesco. Pela definição do estudo da EY, a família Setúbal se enquadra, enquanto a familia Aguiar não, até por não participar da gestão. Quem sabe nas próximas edições do Global Family Business Index se defina EF pela influência da família (maior que 25% por exemplo), medido pela F-PEC. O que vocês acham?

No desenvolvimento de minha dissertação de Mestrado, pesquisei os temas mais prementes no desenvolvimento de teorias e práticas acerca da longevidade das empresas familiares. Identifiquei 5 dimensões de maior impacto:

1. Estratégia: Tema muito pesquisado. O relevante aqui é saber se a empresa possui um planejamento estratégico e se ele contempla aspectos sucessórios.
2. Essência da Família: Valores, propósitos e educação: a família se preocupa com isso? Desenvolve elevados padrões? Procura permear seus valores e propósitos na organização? Existe altruísmo no escolhido para liderar a próxima geração?
3. Papéis: É comum, muito comum, encontrar empresas familiares a confusão patrimonial, quando se misturam salário e retirada com mesada; em que se utilizam recursos da empresa (funcionários, ativos) para resolver situações pessoais, etc. Acadêmicos e práticos concordam que definir claramente os papéis e remunerar adequadamente aqueles que na empresa trabalham, idealmente a mercado, pode significar a diferença entre a morte precoce de uma empresa, especialmente após a partida do sucedido, ou a sua longevidade.
4. Monitoramento: Ao contrário do que os primeiros teóricos da Teoria da Agência previram (Ross, 1973 e Jensen & Meckling, 1976), empresas familiares possuem intrinsecamente custos de agência muito superiores aos de empresas com gestão e governança profissionalizadas. Mecanismos de controle, definições de TPR-Transações entre Partes Relacionadas e critérios para identificar e impedir conflitos de interesse são fundamentais.
5. Sucessão: Por fim e não menos importante, existe um debate se Sucessão deve ser tratada como evento ou como processo. Embora na realidade da vasta maioria das EFs a Sucessão ocorra como um evento, prefiro tratá-la como Transição. Existe um plano? Ele contempla eventos inesperados como a falta súbita do fundador? A possibilidade de o sucessor não ser da família? O preparo de sucessores? Este plano é recente?

Entendemos que a busca pela longevidade é papel compartilhado entre gestores, conselheiros e cotistas, e precisa de ação e vigilância permanentes. É fundamental a manutenção de um ritmo de reuniões nas diversas instâncias (Gestão, Conselho e Família) tratando temas específicos de cada uma delas, ainda que os atores sejam os mesmos. Nosso método 5DSL apoia as empresas nesta jornada.

Na sua empresa e na sua família, quais destas 5 dimensões estão mais prementes neste momento? Agende uma conversa com um de nossos Conselheiros Capacitados pelo Instituto e veja como projetar sua jornada rumo à longevidade.

Helder de Azevedo MSc, CCA IBGC, CCC Celint e BRA

Idealizador do Instituto Empresa DE Família, é também CCA IBGC – Conselheiro de Administração certificado pelo IBGC, onde contribui nas comissões de Conselho de Administração e no Grupo de Trabalho do Agronegócio; Conselheiro Consultivo Certificado pelo Celint e pela BRA Certificadora, onde também ministra o módulo de estratégia e de planejamento orçamentário no Curso de Formação de Conselheiros Consultivos; e associado da ABC³, onde contribui com duas comissões temáticas. Atua como Conselheiro Consultivo na AR70 Corporation e foi Conselheiro Fiscal da Neoenergia/CELPE. Membro do IFERA – International Family Enterprise Research Academy. Mestre em Governança Corporativa com pesquisa em Empresas Familiares e autor do livro Empresa de Família – uma abordagem prática e humana para a conquista da longevidade publicado pela Saint Paul Editora em agosto/2020, disponível também em formato eletrônico, Kindle e outros.

Artigo originalmente publicado no LinkedIn em: Junho de 2019.

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