Na sucessão: mais foco na liderança.

Em função da relevância do tema para empresas familiares, traduzimos este artigo escrito pelo Prof. Dr. Alfredo De Massis, proeminente contribuidor e colega do IFERA, para o jornal Il Sole 24 Ore. Adicionamos comentários no sentido de esclarecer o seu contexto (Italia) e eventualmente encaixar o nosso (Brasil).

Não somente patrimônio, foco também na liderança.

Na Itália, 93% das empresas do setor privado são controladas ou operadas por uma família. Além disso, 43% dos líderes empresariais têm mais de 60 anos de idade e a geração de baby boomers que fundou ou herdou o negócio na segunda parte do século XX, se verá transferindo a empresa à geração dos millenials. Isso explica por que a mudança geracional desempenha um papel crucial para o futuro da Itália – e da Europa – e seu desenvolvimento econômico e social. Este fenômeno ocorre aqui também, talvez de forma mais concentrada na #sucessão da primeira ou segunda gerações.

Por lá, somente 30% das empresas sobrevivem à passagem da primeira para a segunda geração; à terceira, somente 12% chegam e apenas 4% à quarta. Números que evidenciam como estes processos são usualmente problemáticos e não confrontados adequadamente. Há ainda um elemento crítico adicional: na Itália, mais de 90% das passagens ocorrem de maneira não planificada.

No Brasil, a 1ª passagem sobrevivem os mesmos 30% da Itália, na transição da 2ª para a 3ª, 21%, um pouco melhor que na Itália. Já dados do IBGE apontam que 90% do total de empresas são familiares. Em 2008 foram responsáveis por 40% do PIB e por cerca de 60% da geração do total de empregos.

Frequentemente o assunto da #sucessão é um argumento tabu e é considerado – erro típico – como um evento ao invés de um processo. Na realidade a prática de negócios e o conhecimento científico demonstram que se trata de um período (de sete a dez anos) que exige a colaboração de todos os personagens envolvidos, incluindo aqueles externos à empresa. Tampouco ajuda a evolução sociodemográfica das últimas décadas. A idade média aumentou – não é raro encontrar com executivos-chefes com mais de 80 anos – O número médio de filhos por família se reduziu e o modelo tradicional de família entrou em crise. Isso significa uma maior complexidade e um alongamento do período de superposição entre a geração senior (a ser sucedida) e a júnior (sucessora), com uma redução dos potenciais sucessores e maior frequência de conflito inter geracional.

Os fatores de risco (e como limitá-los)

 1)   Gestão inadequada da relação com os #stakeholders e comunicação inapropriada: A prática empresarial é rica em casos nos quais os stakeholders (clientes chaves, fornecedores, bancos) interrompem a relação dom a empresa durante a transferência geracional. Por outro lado, uma comunicação bem elaborada logra administrar eventuais ressentimentos entre familiares e profissionais externos, permitindo ao sucessor construir a legitimidade necessária para exercer a liderança.

2)   Expectativas não realistas: O líder empresarial desejaria como sucessor um clone seu. É necessário, não obstante, um esforço para compreender e valorizar as características do sucessor. De um lado, é importante permitir às novas gerações a conquista da liderança em campo (decidindo e errando); de outro lado, não esquecer que o sucessor deve ser fortemente motivado. Eventualmente pode ser útil ou até inevitável ou desejável um gestor externo, ainda que temporário.

3)   Descolamento emocional da empresa por parte da Diretoria: Pode acontecer que os gestores chaves abandonem a empresa durante a transição, por não confiar nos sucessores (por exemplo), pondo em risco a sobrevivência do negócio. Durante a passagem é importante criar oportunidades de colaboração entre o sucessor e os gestores profissionais.

4)   Gestão ineficaz do lapso cultural e motivacional entre o líder e seu sucessor: Ocorre considerar este lapso e administrá-lo com o objetivo de evitar conflitos típicos, como aqueles entre a nova geração (mais aberta à tecnologia e às mudanças) e a geração senior (tradicionalmente orientada a preservar o que foi construído pelo fundador).

Uma abordagem balanceada:

Frequentemente o foco do processo (ou evento) sucessório está nos aspectos de natureza técnica e/ou fiscal/tributária/patrimonial, deixando para segundo plano outros aspectos mais soft, de natureza gerencial. Para amenizar os fatores de risco são importantes, entre outros:

 ·        Definir princípios e linhas gerais para encarar a #sucessão, formalizando os requisitos mínimos de entrada do futuro líder e comunicar tal formalização, desde a fase inicial do processo, tanto ao público interno quanto ao externo.

·        Investir da formação e no desenvolvimento do líder por meio de programas de coaching e mentoring;

·        Administrar de modo profissional todo o processo dedicando tempo e atenção como qualquer outro projeto de mudança empresarial.

A metodologia 5DSL de nosso instituto trata todos estes aspectos além de outros, nas dimensões #sucessão, #papéis e #essência. Conheça!

Como você está planejando o processo sucessório em sua empresa, como investidor? Vamos fazer juntos?

Helder de Azevedo MSc, CCA IBGC, CCC Celint e BRA

Idealizador do Instituto Empresa DE Família, é também CCA IBGC – Conselheiro de Administração certificado pelo IBGC, onde contribui nas comissões de Conselho de Administração e no Grupo de Trabalho do Agronegócio; Conselheiro Consultivo Certificado pelo Celint e pela BRA Certificadora, onde também ministra o módulo de estratégia e de planejamento orçamentário no Curso de Formação de Conselheiros Consultivos; e associado da ABC³, onde contribui com duas comissões temáticas. Atua como Conselheiro Consultivo na AR70 Corporation e foi Conselheiro Fiscal da Neoenergia/CELPE. Membro do IFERA – International Family Enterprise Research Academy. Mestre em Governança Corporativa com pesquisa em Empresas Familiares e autor do livro Empresa de Família – uma abordagem prática e humana para a conquista da longevidade publicado pela Saint Paul Editora em agosto/2020, disponível também em formato eletrônico, Kindle e outros.

Artigo originalmente publicado no LinkedIn em: setembro de 2019.

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